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CEO

CEO werden – und langweilig sein.

Seit 2003 schreibt David Brooks in der New York Times seine Kollummnen. Seit Mai 2009 hat er mich ein Stück versöhnter gemacht mit dem Karriere-Haifischbecken da draußen. Über CEOs schrieb er da nämlich und enttarnte, was man insgeheim schon immer gehofft hat: Nein, sie sind keine Übermenschen, diese CEOs. Im Gegenteil.

Brooks bezieht sich auf eine aktuelle Studie, die die persönlichen Fähigkeiten
von CEOs unter die Lupe nimmt und in Zusammenhang mit dem spezifischen
Erfolg ihrer Unternehmen stellt. Und – Überraschung! – gute Zuhörer, gute
Teamplayer, begeisternde Kollegen oder große Kommunikatoren müssen
diejenigen überhaupt nicht sein, die große Companies zielsicher durch Dick
und Dünn führen. Ja, und was dann? Brooks sagt, es hätte sich herausgestellt,
dass organisatorische Fähigkeiten und Stärken im Operativen viel eher zum
Unternehmenserfolg beizutragen scheinen als alles andere. Der Blick fürs Detail,
Durchsetzungsvermögen, Beharrlichkeit, Effektivität, analytisches Denken und
die Fähigkeit, länger als der Rest zu arbeiten – das ist es, was Mann zum
Karrieredurchbruch an die Spitze braucht und Unternehmen nachhaltig
“on top” hält. Und wo sind die viel zitierten Soft Skills, Mr. Brooks?

Sie sind schlichtweg … unwichtiger. Herzensgute, flexible, teamorientierte
und einfühlsame Menschen (Frauen?) stehen definitiv weniger häufig auf
der Liste bekannter und bewährter Spitzen-Manager.
“Slightly boring people are more likely to thrive”, resümiert Brooks. Na gut.
Das leuchtet ein. CEO-Sein braucht Menschen, die durchziehen können,
was sie angefangen haben, nicht nach Links oder Rechts schauen und
zuverlässig ohne Sentimentalitäten, ethische Verbiegungen oder emotionalen
Ballast das Ziel verfolgen, das sie einmal versprochen haben.

Das klingt in der Tat sehr, sehr langweilig. Schafft aber – nüchtern betrachtet –
Arbeitsplätze. Und Unternehmenserfolge.

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